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為什么你的戰略總是執行不下去?

2021-1-14 12:37| 查看: 66713| 評論: 0|原作者: 鄭光濤

摘要: 戰略不是空泛地喊出未來的美好愿望。


  戰略在中國越來越像一門玄學。任何商業名詞,一旦加上“戰略”的后綴,就能身價倍增。這些戰略概念往往邊界宏大,難以捉摸,表現出一副無往而不利的模樣。

  但是一旦扒下玄學的外衣,你就會驚嘆故弄玄虛的戰略概念原來如此:

  中臺戰略:為避免“重新發明輪子”,共享各部門通用的工作模塊。

  生態戰略:投資和發展能夠產生相互促進作用的多種業務。

  ……

  戰略玄學化是企業向公眾展示大家風范所慣用的公關手段。這種手段除了忽悠客戶付錢外,還可以抬高企業的估值。

  但是,這給創業者帶來了認知誤導——戰略是宏大的,只有華為、阿里巴巴等高科技企業才能談戰略,傳統企業、小企業或個人不需要戰略。

  低水平的復雜化,把簡單的問題描述得復雜,只要對方聽不懂,你就贏了一半。因此,戰略學往往變成了語言學、修辭學,戰略也淪為賣弄知識、炫耀地位的談資。

  把肚子餓了說成能量匱乏,并不能彰顯你的戰略能力,因為你最終的解決方案還是考慮吃什么?怎么吃?在哪吃?何時吃?不要用辭藻的華麗掩飾內容的空洞,是理解戰略的首要原則。

  常用常錯的戰略概念

  誤區1:戰略是宏大目標

  很多企業在制定戰略的時候,喜歡羅列宏大的目標,并且包裝成一句華麗的口號。比如某知名企業發布“521”戰略,聲稱利用5年時間,年度銷量突破200萬,成為細分市場的第一品牌。

  這樣的戰略只是空泛地喊出未來的美好愿望。如果你追問如何實現,他們基本上只會進一步解釋目標的含義和必勝的決心,唯獨沒有具體可行的方案。

  他們盼望著每天把華麗的目標念百遍,就能及早實現。殊不知,只有理解通往目標的路徑、方法、資源、能力和陷阱,才更有可能實現目標。

  誤區2:戰略是商業模式

  2016年馬云在云棲大會上提出“新零售”概念,隨后各大線下消費品和零售企業紛紛開啟新零售戰略轉型。

  如果你問這些企業新零售戰略是什么,他們的回復大體一致:以消費者體驗為中心,通過大數據和人工智能技術,更好地滿足消費者的購物需求,從而實現企業價值。

  這話乍聽沒錯,但是仔細推敲,你會發現這是純粹的廢話。零售企業不就是通過滿足消費者購物需求來實現獲利嗎?

  換言之,他們口中的“新零售戰略”,僅僅是簡化的商業模式,相當于陳述“我們的戰略就是成為一家零售企業”,只不過增加了新技術而已。

  人人受用的戰略原則

  戰略(Strategy)一詞起源于軍事領域,原意是指揮軍隊作戰的謀略,屬于實用主義的知識,后來發展到經濟學和商業領域,逐漸演變成今天隨處可見的玄學。

  拋開學術理論的窠臼,戰略就是為實現目標而設計的路徑。與戰術不同的是,戰略考慮的是長期的、全局的路徑,不計一時之成敗、一地之得失。

  理解了概念并不能提高成功概率,恰到好處地運用5項原則才能發揮戰略的威力。

  原則1:目標聚焦

  戰略的第一件事不是設計路徑、謀劃戰術,而是確定關鍵目標。

  目標的實現往往存在資源投入的閾值。在資源投入達到閾值之前,你幾乎不會獲得明顯的回報。況且,你永遠無法消除資源的稀缺性,把重要資源集中投入到關鍵目標上才會提高成功概率。

  廣告行業就存在閾值效應。如果品牌廣告投放不足,消費者認知就不夠充分,廣告效果就像互聯網流量一樣轉瞬即逝。要想讓消費者對品牌形成鮮明的認知,廣告投放量就必須超過最低限度。這就意味著廣告傳播不是漫天撒網,而是重點捕撈——在關鍵市場密集投放,集中引爆,逐漸擴散。

  戰略不是目標清單,等著一個一個去實現,而是聚焦首要目標,放棄無關緊要的目標。好的戰略目標一旦實現,就能帶來一連串的收益和優勢。

  1996年,華為作為通訊設備代理商,賺到了8000萬元的代理費。企業內外都建議任正非在深圳買地發展房地產。但是任正非認為只有賣自己的產品才有出路,于是把資金投入到技術研發上,全力經營自己的產品。

  2001年,華為準備擴展海外市場。當時歐洲市場使用的網絡制式是愛立信、諾基亞聯手推出的。與此同時,聯通正打算邀請華為一同建立CDMA網絡系統。左手是前途不明的歐洲市場,右手是唾手可得的合同利益,任正非毅然堅持海外市場目標,開發歐洲通用的網絡制式。

  正是一次次聚焦關鍵目標,舍棄短期利益,華為才擁有今天的實力基礎。

  當然,戰略目標的聚焦和多元不是非黑即白的對立關系,而是在無限聚焦和無限多元之間找到適宜的平衡點。

  公牛是插座品類領導品牌。當公牛打算做開關的時候,品牌定位專家認為公牛在消費者心智中是插座,想做開關就要建立新品牌。但是如果公牛定位于“公牛全屋電工”,仍然可以保持目標聚焦而不失多元化發展的機會。

  僵化的聚焦是迂腐,因地制宜的聚焦才是戰略原則。

  原則2:戰術協同

  1976年德國斯圖加特大學教授、著名物理學家哈肯創立了協同論(Synergetics)。協同一詞從此流行起來。

  協同不等于協作,協作的重點是分工合力,團隊像拼圖一樣共同完成一項任務,而協同的重點是成本收益率——各種戰術相互協調,創造出額外的價值,即收益上1+1>2,成本上1+1<2。

  之所以戰術協同會創造出額外的價值,不是因為1和1本身多么強大,而是因為1和1之間的連接關系。

  谷歌、阿里巴巴等明星企業慣于宣傳如何招募精英,但是回到創業初期,這些新興企業根本得不到精英階層的青睞。之所以這些企業能夠取得從0到1的成功,恰恰是因為注重普通員工之間的連接關系,形成了強大的組織能力。

  從商業價值的角度看,戰術協同的威力更加明顯。

  開市客是世界著名的會員制超市,提供的商品往往是該地區的最低價格,但是只有購買會員服務的顧客才能進店消費。

  2016年財報顯示,開市客會員費收入26.5億美元,各項業務的凈利潤總額為23.5億美元。換言之,開市客的商品消費業務是虧損的,每年的利潤主要來自會員服務業務。

  為什么開市客不惜使商品消費業務虧損也要采用低價策略呢?其實,開市客的低價特點吸引了更多的顧客購買會員服務。商品消費業務雖然虧損了1億美元,但是可以促使會員服務額外創造超出1億美元的收入。

  同樣是會員制零售,亞馬遜和開市客的協同效應正好相反:開市客是商品消費虧錢,會員服務賺錢;亞馬遜是會員服務虧錢,商品消費賺錢。

  亞馬遜從2005年推出Prime會員,其中最具吸引力的是免費2日送達服務——用戶每年支付79美元,就可以獲得不限金額、無限次的包郵。

  亞馬遜的會員費如此微薄,無法覆蓋物流成本,導致連續10年的虧損,直到2015年才贏利。

  但是購買Prime會員服務的用戶在亞馬遜的平均消費額翻了一倍,短短幾年,亞馬遜就把eBay遠遠甩在身后。

  “失之東隅,收之桑榆”就是會員制零售協同效應的最佳寫照。

  有些媒體喜歡把這種犧牲利益、服務客戶的行為吹捧為以客戶為中心的經營哲學、企業家精神。然而,道德評價只是商業的表象,經濟利益的協同效應才是商業的本質。

  戰術協同的重點不在于戰術多么高超,而在于戰術之間的連接關系。但是,戰術是容易模仿的,連接關系卻難以洞察,這就給模仿者留下了陷阱。

  元氣森林一向采用日系風格進行包裝設計,“元氣”一詞也成為惹人注目的元素。其實,元氣森林初期的目標消費者主要就是崇尚日本文化的“二次元”年輕人。

  隨著元氣森林的走紅,眾多品牌開始模仿元氣森林,比如東鵬特飲推出了新款飲料東鵬加気。但是,這些模仿者的品牌定位可能跟日本文化根本沒有關系,甚至他們的用戶可能連“気”字都不認識。

  刻意模仿的戰術不僅不能協同其他戰術,甚至會偏離戰略目標的航線。

  原則3:系統連貫

  戰略是一系列連貫的戰術組合,你既不能指望單個戰術會帶來成功,也不能把若干戰術毫無意義地組合。

  將世界上最先進的計算機零件放到一起,并不能組裝成最先進的計算機。因為每個硬件和軟件都存在適用條件和兼容性。

  宜家以高品質兼具高性價比的家具著稱,盡管宜家的成功秘訣人盡皆知,但是競爭者仍然望而卻步。

  宜家不提供成品家具和拼裝服務,只售賣需要顧客自行拼裝的家具零件。這些零件便于堆放,節省制造、運輸成本和庫存空間。

  宜家自建商場,通常開設在郊區,節省店鋪成本,還可以保持大量庫存,提供更多產品選擇。

  宜家沒有銷售人員,主要依靠產品目錄進行說明和推薦。所以宜家非常重視產品的展示效果和一看就懂的簡明設計。

  諸如此類,宜家可以把各方面節省的成本投入到產品質量和設計上,形成了鮮明的優勢。

  相反,傳統家具品牌通常沒有專賣店,也不會留有很多庫存,而且主要依靠銷售人員的推介。

  宜家在很多方面不同于行業常規,而且各個戰術之間環環相扣,形成了一氣呵成的戰略系統。競爭者效仿任何一個戰術都無法復制宜家的成功,反而會造成沒有價值的競爭成本。

  原則4:打擊關鍵

  好戰略通常有一個簡明的系統,不需要以復雜的形式和高深的詞匯去渲染。杰出的戰略能力應該從復雜的形勢中剝絲抽繭,直擊關鍵問題,產生事半功倍的效果。

  彼得·蒂爾在《從0到1》中認為新產品的改進效果要比競爭產品好10倍以上才有成功機會。其實,如果你無法把自己的產品提高10倍效果,還可以找到具有10倍效果體驗的關鍵用戶。

  沃爾沃汽車以安全性能著稱,但是隨著汽車技術的進步,各大品牌汽車的安全性能都有了質的飛躍。消費者對汽車安全性能的重視程度有所減弱。沃爾沃更安全的品牌定位遭到嚴重的沖擊。

  經過市場分析,沃爾沃仍然擁有重要的市場機會——聚焦于企業高管、政務人士和嬰幼兒家庭市場。企業高管、政務人士承擔了更多的社會責任,而嬰幼兒身體比較脆弱,父母更加敏感。這些用戶對安全的重視程度遠遠超出其他人群,構成了沃爾沃最具價值的關鍵市場。

  原則5:揚長避短

  2008年三聚氰胺事件爆發,中國消費者對國產奶粉品牌失去信心,紛紛轉向外資品牌。

  中國老牌奶粉企業飛鶴也受到重創。為了應對這一危機,飛鶴在奶源上投入大量資源,著力打造黑龍江優質奶源,并且擬定了宣傳口號“北緯47度黃金奶源帶,三大黑土地之一,苜蓿草含有3.4克的奶蛋白,晝夜溫差大,草原不用打農藥,無蟲災影響”。

  雖然飛鶴的奶源在科技測試上得到了證實,而且雀巢等外資品牌的部分奶源也來自黑龍江,但是消費者只會相信優質奶源在荷蘭、新西蘭和愛爾蘭,不會在中國黑龍江。認知大于事實,是品牌定位邁不過去的門檻。飛鶴在奶源的認知戰場上戰勝外資品牌是不可能的。

  于是,飛鶴在2015年打出了“更適合中國寶寶體質”的品牌口號,暗示外資品牌的奶粉不一定適合中國寶寶的體質。飛鶴把消費者認知從奶源的戰場直接切換到人種體質的戰場,讓自己的優勢變得更重要。

  戰略要回歸實用主義

  戰略概念看似紛繁復雜,實則大道至簡。

  戰略是為實現目標而設計的路徑。為了擺脫低層次的戰術努力,你需要養成長期、全局的思考習慣,按照目標聚焦、戰術協同、系統連貫、打擊關鍵和揚長避短的原則來指導實踐。

  然而,我們的認知是有限的,世界的變化卻是無限的,世界上沒有完美無瑕的戰略。況且,與戰略相比,執行對我們的心性提出了更大的挑戰。60分戰略,90分執行往往比90分戰略,60分執行更容易成功。(鄭光濤,科特勒咨詢集團商業顧問)

  編輯:栗一(微信號:13164301825)

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